来源：国有资本运营 作者：王铮

“以完全市场化运作“管资本”，能够严格划清政府与市场的边界，充分发挥市场在配置资源中的决定性作用。”
腾挪数百亿资本，用产业基金孵化大健康、新金融、移动互联、新材料和大消费，撬动经济转型和供给侧改革。这是2016年政府相关部门对于上海国际集团股权投资基金板块的评价。
上海国际集团并不止步于此，2017年，在原有3大产业基金群的基础上，其再连续成立两个市场化母基金管理平台，国方母基金预计管理规模为500亿元，科创基金预计管理规模为300亿元，仅母基金未来5年撬动的资金规模就将突破4000亿元。
“上海国际集团基金板块不仅是一个基金群，未来会扮演中介机构、交易做市商等更多的角色，最终通过市场化的运营、专业化的团队、前瞻性的做法，构建一个强大、高效的信息流场和风控体系，通过服务将产业上下游串联起来，从而实现超越投资的价值。”上海国际集团董事、副总裁顾建忠表示。
以搭建产业生态链开始，后期再以金融资本整合产业链，最终建立起庞大的资本生态系统，这是上海国际集团的未来目标，清晰坚定。
为实体经济发展做出更大贡献
《国有资本运营》：金浦、国和、赛领一期已陆续进入退出期，二期正在募集，对于二期基金的投资方向有什么样的调整吗？
顾建忠：集团产业基金板块的发展，服务于上海在每个阶段的经济发展战略。自2009年起，集团陆续发起设立了上海金融发展基金（金浦管理）、上海国和现代服务业基金和赛领国际投资基金及其管理公司。整体的原则是，相比一期基金，二期基金要求更加“小而专”。比如金浦目前确定有十多支子基金，分别以新金融、移动互联、生物医疗、医疗健康、大消费、新材料等为投资方向。
《国有资本运营》：集团对3大产业基金群的定位是什么？
顾建忠：集团产业基金板块的定位体现三个匹配：一是要更好地与上海市委、市政府对集团的战略定位相匹配，二是要更好地与上海乃至全国的经济转型、创新发展、产融结合、支持实体经济发展相匹配，三是要更好地与上海的重点战略、国资国企改革、包括管资产到管资本的转变相匹配。同时，集团本部和子公司在产业基金板块投资形成差异化定位，在满足流动性的前提下，集团更侧重于发挥国有资本的引导性，子公司更侧重于投资的安全性和收益性。
《国有资本运营》：2017年，国际集团发起成立了两支母基金，为什么选择成立母基金？
顾建忠:发起设立母基金也是发展的必然。我们其实从2014年就在考虑了。到2015年时，3大产业基金一期都陆续完成投资，我们就开始研究基金群下一步的发展动力。下一步怎么做？尽管我们的产业基金规模不断增长，但都属于量的增长，不会有质的进一步提升。不过通过母基金就可以撬动更大比例的社会资本和资源，完成的目标更多，社会影响力更大，我们就可实现基金群运作能力的全面提升，逐步形成上海国际集团的产业基金群生态圈。
此外，以母基金作为产融结合的切入点，无论对产业集团还是金融机构都是一个共赢的设计方案，双方通过融入上海国际集团构建的生态圈，各方在体系内可各取所需，各显所长。
同时，我们认为中国的母基金有很大的发展空间。2016年，基金的LP来自于母基金的只有5%-7%，目前也不过10%左右，但美国产业基金的LP来源于母基金的达到了35%。相比较，母基金的潜力是巨大的。
《国有资本运营》：国际集团习惯将产业基金业务的发展分为1.0、2.0和3.0阶段，请问未来4.0阶段的目标是什么？
顾建忠：现阶段，我们是打造产业基金群生态圈，我们通过产业基金投资或并购足够多的标的，配合大型企业集团整合其产业链。到了下一阶段，我们会牵头搭建资本生态圈，通过金融资本整合产业链。
这么理解，产业基金投资的标的大约是300—400个，但母基金按照1:5的比例可以撬动大约4000亿元资金，未来5年可以投资大约2000—2500个项目，可以说，未来的BAT应该就蕴藏在这些项目当中。我们掌握这么多优质标的信息，可以与投行、财务顾问、研究机构、数据库协同，建立庞大的资本生态系统，从而为中国实体经济发展做出更具创新性的贡献。
规范化与市场化相结合
《国有资本运营》：如何管控快速生长的基金群？
顾建忠：集团对基金群的管理主要通过GP和LP两个角度。由于集团系统的基金基本都是自行发起设立、组建团队并开展运营，因此从GP角度管控重点是，在投前阶段：市场化方式选择管理公司合作伙伴；市场化方式组建团队、设计公司运营制度体系；市场化方式设计公司治理结构，委派董监事和董事长。在投后阶段：按照法人治理结构进行三会议案审核管理；信息披露管理；舆情监控管理等。
从LP角度来说：投前重点为LPA谈判；投后重点是按程序履行咨询委员会成员和投委会观察员等职责，LP大会议案审核管理；信息披露管理；舆情监控管理等。
国资背景基金管控的特点是存在作为股东（投资人）进行股权管理和作为第一大国有股东进行国资管理的双重管理要求的协调平衡。
集团系统目前大部分基金都是非国有控股（国有比重不超过50%）；集团也始终认为基金成为国有资本、民营资本、金融社会资本的混合载体能更好地体现市场化、专业化运作。
同时，在某些基金因其特殊的政策背景必须保持国有控股的情况下，集团也在国资监管机构的支持、指导下创造性地将国资管理程序和基金的市场化运作模式相结合。例如赛领基金就海外投资采取各项具体举措：建立多层次、多维度的投资决策体系，设立兼具国资管理与市场化决策的风险评估联席会议，立足实践要求创新估值备案流程体系，建立严谨细致的资金交割流程等。
《国有资本运营》：管理制度体系如何设计？
顾建忠:我们对基金管理公司实施董事会领导下的总经理负责制。国际集团对基金公司派驻董事长。原则是规范化与市场化相结合。从规范化的方面看，我们对基金公司的管理制度有很严谨的体系，管理流程、管控方案都很清晰，基金公司的全套管控制度参照国际集团的模式，并按照市场化要求作了优化完善，包括招投标、党团建设、企业文化建设等。集团对基金管理公司的管控制度大体上分为4个方面：预算、考核薪酬、制度体系管理、授权体系。其中制度体系管理包括资金管理、风控管理、合规性管理等。对每一项制度又分割成很多小项，总的原则是，根据事项性质和金额大小，列明有3-4级事项，每一级事项报哪一级审批都有明确规定，如果没有列明的，那么就报董事长。
所谓市场化，即基金公司的人员包括高管的选聘、考核、晋升等全部市场化。我们严格按考核指标进行考核评价，并根据年度考核结果确定当年绩效工资系数，优胜劣汰。
《国有资本运营》：基金投资是一项爱好风险的行业，但国资企业的基因是厌恶风险的，运营时是否有矛盾？
顾建忠:这是一个巨大的挑战。国资管理体系是尽量规避风险的，但基金投资又是风险投资，我们基金公司全部是市场化运作的团队，他们就和国有管理体制之间会存在一定的不适应，存在不适应和矛盾的地方就存在利益的博弈。这需要一个对度的把握和平衡。
我们认为，两者首先要换位思考。团队要感谢国际集团所赋予的无形资产和大平台，国际集团也要尊重和感谢团队所作出的努力和贡献。
但更重要的是，因为已经是一个协同合作的平台，那么所设计的管理机制就要牢固绑定团队的责权利。可以说，现在国际集团的管控制度是有效的。
严格划清政府与市场边界
《国有资本运营》：国际集团如何发展直投业务？
顾建忠:我们发展直投业务出于两重考虑，一是提高自身的投资能力，一是与基金化投资形成互补。目前在考核制度设计方面我们会有引导，鼓励子公司发展直投。
《国有资本运营》：上海国际集团作为国有资本运营平台，您认为，以基金的方式实现“管资本”有什么样的优势？
顾建忠:以完全市场化运作“管资本”，能够严格划清政府与市场的边界，充分发挥市场在配置资源中的决定性作用，其一方面可以优化国资布局结构，另一方面可以服务国家战略、助推区域发展。并且，通过基金自身的市场化、专业化、国际化、综合化运作，协同推进国资运营平台专业人才的培养，以不断提升平台专业化管理水平。能够不断培养市场化思维方式，打破以往国资管理中的思维定式，为国资运营平台盘活资产、提升收益、创造价值提供新思路、新模式；国资背景的基金管理团队普遍思想觉悟较高、风险意识较强，加上相对多元化的资产配置，能够有效分散国资运营平台的投资风险。